在國內，我們的目標是在30天之內從定車到真正交車，可以完成這種個性化的生產；為了達到這樣的目標，我們一定要有直銷模式，也就是消費者直接和我們簽訂銷售協議；同時，我們要有非常棒的線上平臺。
“新勢力造車”是涌現不久的全新形態，盡管魚龍混雜，也被褒貶不一……但其畢竟來了。作為經濟日報-中國經濟網汽車頻道密切關注的案例，我們關注了拜騰的全新產品、發展目標和企業文化，今天就來關注他們究竟怎樣把新能源車“正確”地賣出去？
恰好，BYTON拜騰總裁兼聯合創始人戴雷博士曾長期主導寶馬等著名高檔車品牌在中國市場的營銷，就請傾聽這位高檔車市場營銷專家的想法和將要實現的做法吧。
在被問到，作為投資者，和諧汽車和蘇寧這樣在其所處領域都是身手不凡的角色，拜騰以后在市場營銷方面會不會借助他們的渠道，一起去合作時，戴雷回答，他們之所以決定投資于我們，我覺得絕對不止是一個簡單的投資考慮。大家有這種共同的夢想，像蘇寧絕對也是一種戰略布局，蘇寧董事長張近東也非常認可我們拜騰，開通了蘇寧所有的資源提供給我們，現在我們跟蘇寧團隊也在探索一些新的模式，特別是在營銷渠道方面。我們探索線上、線下的一些新模式，這也是蘇寧非常強的地方。而且，蘇寧有非常豐富的客戶資源為我們提供，這是很好的一個例子。如果以后成立了我們的體驗店，肯定也會考慮到和諧汽車豐富的資源，但這不是說我們只能用這些資源，肯定是要做對公司最有利的決定。
現在，阿里巴巴等一些科技公司都在嘗試新的零售模式，拜騰是怎么布局的，有沒有什么新的想法？戴雷說，我們的確有很多想法。現在，我們的市場和銷售團隊已經在上海辦公室成立，并已經開始做一些準備。CES之后，我們會在國內多發一些聲音。首先，最重要的是我們都意識到，這幾年國內很多品牌發生了一個問題，就是供應和需求不配合，很多品牌采取一種“壓”的模式。這種模式當然是可行的，但對于品牌消費者的信心，包括經銷商的積極性、服務能力都不是特別理想。如果我們看別的行業，奢侈品從來不會采取這種模式，從來不會降價，也不會壓貨。如果真正的讓消費者對這個品牌非常有信任，非常認可，我們一定要改變壓的模式，變成“拉”的模式。我們不會先生產出來，把這個壓出去，我們看消費者有需求，他訂車，我們才會生產出來，所以營銷肯定是從生產流程開始的。
那么，拜騰會不會采取“定制化”方式生產？戴雷說，對，當然也有個性化的一些選擇，下一步我們會跟大家多分享一些具體的細節。在國內，我們的目標是在30天之內從定車到真正交車，可以完成這種個性化的生產，這是一個前提條件。第二，為了達到這樣的目標，我們一定要有直銷模式。直銷模式就是消費者最后簽訂銷售協議，還是直接和我們去簽的。第三，為了達到這個目標，我們要有非常棒的線上平臺。比如說現在我們的APP，在APP Store里面可以下載，現在就可以預訂，但是不用付什么現金，你可以得到我們的信息，可以注冊一下。現在這個APP的產品就完全可以體現線上的平臺是非常重要的。
戴雷表示，線下的體驗我們也要做，蘇寧有一個做得非常好，就是線上線下融合，這個很不容易。我們一定要跟他們探討這個模式，怎么樣做更好。很多消費者去體驗產品之前，肯定會去網上查。他去店里，銷售顧問根本不知道他原來在網上查過，如果這個銷售顧問知道，可能體驗會更好。大多數的客戶還會去體驗產品的，如果跟銷售顧問做過試駕，再把顧客需求回傳到系統，最后在網上下定單。系統知道線下發生過什么，那就是一個完美的事情，這是我們要追求的。這種營銷，我們需要大數據的能力，需要線上、線下完美融合的能力，全新的一種組織結構。
那么，這種做法的難度會不會很大呢？戴雷表示，我們不需要傳統的銷售部、市場部，這是過去的結構，我們需要一個全新的結構。這是未來我們一定要把握的，這個很難，但是我們沒有歷史負擔，我們可以去做。
為什么不選擇跟一個大的平臺去合作，要自己建立一個平臺呢？戴雷回答，這個沒有排他性，我們的APP肯定是一個自己的平臺，但是不一定是唯一的一個平臺，很有可能我們會同時用蘇寧的平臺，可能還有別的平臺。他說，線下體驗店大家也很關注，怎么設計這些體驗店是非常重要的。我覺得不一定要特別大，可能幾百平米就夠了，可以展示我們未來的三款產品，讓大家有非常好的環境來體驗品牌最核心的一些技術。但是，我并不認為運營這種體驗店一定要自己去做，這不是廠家最核心的競爭力，而且企業不能小看經銷商，經銷商有不好的，但是也有非常好的。他們在服務、銷售能力和成本管控方面做得很好，誰認為我們做得比他們好，我覺得都是錯誤的。當然，我們要選擇最好的，這個合作模式可能不是傳統的經銷商模式，可能會變成一個新的模式。銷售還是直銷，但是運營店是一個合作的關系，可能我們會用獎金的模式鼓勵大家。通過接觸，已經有幾個大的經銷商很認可這種邏輯，因為有很大的優勢，他們不需要流動資金，沒有巨大的庫存，這是非常能夠接受的一個模式。
在共享出行方面，拜騰是怎樣考慮的？會考慮建一個或者是跟誰合作的平臺嗎？戴雷說，我們肯定會考慮，當時我們把公司的名字定位為Future Mobility，不是Future Car，就是考慮到未來出行。未來不管是自己做，還是跟別人戰略合作，都一定是要去做的，這是未來很重要的一部分。
那么，采用這種模式又怎樣產生商業利潤呢？如果作為一個硬件制造商和平臺之間怎么來分利潤，或扮演什么角色呢？戴雷認為，如果一家公司只是把車賣給出行公司，最后這個公司會變成一個供應商，它一定會被壓縮的。所以，這不是一個非常成功的模式。我覺得可以提供車，但是每家公司必須是有一部分自己參與出行服務的。未來的汽車公司一定要在某一個領域提供自己的出行服務，而不是要模仿滴滴或者是神州，因為有很多這樣的模式。
（責任編輯：梁艷）
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