“自主品牌如果整體競爭能力沒上來，長安孤掌難鳴。”2014年5月30日，朱華榮在接受《汽車商業評論》記者采訪時如是說。
如果參照其他汽車強國的發展路徑，這算是事實。但此時，外界更愿意將其理解為這位重慶長安汽車股份有限公司（以下簡稱長安汽車）黨委書記、副總裁的謙遜。
(sinaads = window.sinaads || []).push({element: document.getElementById("Sina_Plista_AD")}); 當下的背景是，今年前5個月，中國品牌乘用車銷量為306.40萬輛，同比僅增0.94%，遠遠低于11.13%的行業平均水平，市場份額由去年同期的39.43%跌至36.51%，連續8個月下滑。
相較之下，長安汽車1月至5月累計銷售110.5萬輛，同比增長25.7%，位居行業第一。如果排除微車和合資公司銷量，它憑借33.1萬輛的中國品牌乘用車銷量業績，有著更好的增長率——42.8%。其中，逸動賣出6.2萬輛，躋身所處細分市場的第一陣營。
巨大的反差自然容易引人側目，而再向前回顧，2013年，長安的成績是212萬輛，中國品牌乘用車占其中的38萬輛，增幅達71%。只是，當時，大家關注的焦點還在快速崛起的河北汽車企業——長城身上，長安領導層也曾前往“取經”。
時移勢易，朝夕間長安汽車成了學習的樣本。在人們的印象中，長安并不善于表露野心，在遭到非議時也不急于辯駁。一個最簡單的問題擺在了面前，當下，中國汽車自主陣營的排頭兵為什么是長安？
眾所周知，在經歷1990年代“軍轉民”的陣痛后，長安汽車以微車起家，并曾經在這個領域盛極一時。2006年1月，徐留平出任長安汽車總裁，開始了帶領當時的微車之王轉型道路。當年底，首款轎車奔奔上市，長安正式進軍轎車領域。
在初入轎車的頭兩年，由于尚未形成規模效應，“奔奔作為第一款小型轎車，盈利能力不高”，而當時的產品杰勛和志翔更因為產品力弱而根本無法打開局面。
其時，對于未來怎么走，長安內部則產生了分歧。一派認為要將主要精力放回自己最擅長的微車；另一派則堅持“未來中國市場發展潛力很大，特別是乘用車，如果不進入這個領域要吃虧”。最終，第二種意見占了上風。
接下來，問題轉移到“怎么干”上，是寄希望于技術購買的捷徑，還是選擇最為省力的抄襲模仿？抑或用最“笨”的方式——從零起步進行正向研發？問題的答案人所共知。
很快，長安開始真正斥巨資在海外設立研發中心、在國內布局生產基地。而幾乎就在同時，它的微車業務被上汽通用五菱反超，喪失了往日“微車老大”的地位。不菲的投入與漫長的回報周期讓指責、質疑撲面而來，有些甚至來源于企業內部。
“徐留平到來后，長安的戰略把控沒出過問題，堅持認為未來中國市場發展潛力很大，特別是乘用車，如果不進入這個領域要吃虧，于是果斷投入。”回憶起當時的情景，如今的長安汽車總裁張寶林如是說。
當時的中國汽車雖然在銷量上高歌猛進，但不少人已經感到了絲絲危機。從業者們明白，眼下所謂的發展是以違背汽車業的發展規律為代價，然而，他們卻在創新和效率、利潤和成本的選擇判斷上習慣性地猶豫，舉棋不定。
長安的抉擇讓它一度“帶著鐐銬跳舞”，而這卻成就了它今日的種種榮耀，曾經的指摘成為了讓競爭對手望塵莫及的強大武器——“為我所用”的“24小時不間斷研發”能力、海外技術情報搜集和市場準備“前哨戰”、2020年突破100萬輛的產能規劃，以及完成產品結構更新的微車譜系。
長安的發展路徑已經從以提升開發能力為重點，轉向更具體系能力的“四化”——平臺化、家族化、通用化、模塊化。這是走向國際級汽車制造商的必由之路，中國本土公司鮮有能及。
品牌建設方面，長安汽車建立起了長安企業品牌，長安乘用車品牌、長安商用車品牌、長安動力品牌、長安公益品牌等完善的品牌譜系。以其最新的乘用車品牌slogan“前進·與你更近”（Driving forward with you）的誕生為里程碑，標志著乘用車品牌在前進中以客戶為尊，以提供品質優異、科技領先的解決方案為品牌使命。
從更加宏大的角度審視，長安在中國汽車市場中的競爭已經跨入體系級競爭層面。長安曾經公開表示，長安與上汽通用五菱的競爭實質上就是長安體系和通用體系的競爭。2001年五菱汽車并入上汽通用體系后，通用和上汽的管理已經徹底改變了這家偏安柳州的汽車企業。
在所有這一切搭建的過程中，領導層的戰略研判無疑起到了根本性作用，讓長安能夠“沒有走偏，選對了方向”。當很多汽車公司做事基本上是按照摸著石頭過河的套路進行時，長安一直在架橋。摸著石頭過河的企業，過河前一段或許很快；但摸到河中間，水深了就難以逾越，這時，長安的橋已基本成型。
過橋顯然比摸著石頭過河要強不知多少倍，那么長安如何建橋，除了大方向把握準確，徐留平認為，如果更進一步談經營，那么優秀的戰略、優秀的團隊是關鍵。具體言之，《汽車商業評論》認為，這可能包括長安內部的三個關鍵因素。
第一，領導層緊密參與專業領域決策。
與當下一些國企高層脫離具體業務不同，確立正向研發模式后，長安汽車要求領導層必須參與業務中重大決策，發表意見。
比如，董事長徐留平對汽車業的判斷是“時尚大工業”，因此非常重視造型，長安幾乎每款新車都有過在造型設計階段被他不停過問的經歷。最新上市的長安CS75曾經在造型凍結階段前一刻被他推倒重來。
再比如，長安一直遵循著嚴格的領導駕評體系。在新車開發階段，長安便要從市場買來幾款對標車型，從各部門負責人到總裁，每人都要親自駕駛，說出汽車的優、缺點，供開發人員參考。投產后，生產出來的前三批汽車，這些領導同樣要逐一參與駕評，提出意見，供生產線改進。
第二，通過標準流程進行管理。
徐留平曾經說過，“汽車工業最難的不是技術而是管理”，一家企業成熟與否的標準也在于此，它是體系得以形成并正常運行的基礎。
通過借鑒國際一流汽車制造商的經驗，以及自身項目歷練的累計，長安汽車已經形成了七套嚴密的管理流程，涉及研發、制造、采購、質量、客戶關系等方面，比如長安汽車產品開發流程（CA-PDS）、長安精益制造管理體系（CPS）和最新對外公布的長安品質試驗驗證體系（CA-TVS），以及今年開始向供應商推行的長安供應商質量認證體系（CA-QAP）。
根據長安產品開發流程，在產品開發過程中，所有關鍵截點都需要最高領導簽字才能通過。這不是簡單的行政手續，而是領導人親自召集會議，各業務部門負責人匯報對該階段的評估情況，財務部講解成本考核是否合理，市場部門則分析該產品是否符合所在市場的變化情況，等等。只有所有評估通過，才能進入下一目標截點的運行。
某種意義上，流程意味著約束，但卻是高品質產品的保證。這樣的做法能夠令成功可復制，可預期。
第三，確立濃厚的學習型企業文化。
站在巨人的肩膀上會看得更遠。在長安，學習汽車行業最新發展動態已經成為“規定動作”。領導層的時間安排規定被稱為“622”，60%的時間抓日常業務，20%的時間建標準，還有20%的時間負責帶隊伍，所謂“帶隊伍”指的便是帶領員工學習。
長安汽車要求每一個領導干部必須講課，有的教材甚至是由徐留平親自編寫。他對本刊記者說：“干汽車不是什么人都能干的。汽車產業有它的規律。不是在這里邊干就能領悟。所以，一個企業必須不停地拷問企業的規律、產業的規律。”
汽車是一個產業鏈長、競爭態勢復雜多變的行業，只有不斷學習，接觸新的知識，才能透過紛擾的表象把握行業發展趨勢和內在邏輯，才能保持清醒的頭腦和準確的判斷力。
徐留平認為，這種對規律的理解必須是深入骨髓的。就像毛主席語錄，你必須要學進去，把它變成你的靈魂。否則不能領悟。
雖然是一家國有企業，但是它的勤奮度和上進心卻不輸于任何一家民營企業。長安的目標是世界一流先進的汽車企業，在《汽車商業評論》看來，這并非空言，雖然還存在著這樣或那樣的問題，但志存高遠正是長安人在一片贊揚聲中保持謹慎、積極進取的原動力。
這里就必須再要談自主品牌的整體命運，因為先前的粗放發展或者說摸著石頭過河的做法，不少自主品牌企業必須付出調整的代價，如果不付出代價，顯然是不符合自然規律的。我們認為，當下的調整是必然的，但什么時候能調到正常的軌道上來，長安的經驗值得研究。
（責任編輯：梁艷）
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